“東スタ”の憂鬱
東スタこと、東京スタイル（東京・資本金267億円）、名実ともに日本を代表するアパレルメーカーである。2010年2月期決算では、売上高521億円と前期より105億円の減少となったものの、利益準備金851億円を計上する堂々たる実績を誇る企業である。
この異常とも思われる利益剰余金を巡っては、2002年村上ファンドによる「東京スタイル事件」を惹起したことで知られる。当時の東スタの売上高625億円、内部留保金は実に1280億円にも達していた。
東スタを語る上で、ワンマン故高野社長の剛腕を抜きにはできない。彼の長期政権下で東スタとして盤石の「ビジネスモデル」が構築され、高野社長の意向を無視しては、全国百貨店の婦人服売場は成り立たなかったのである。
2000年7月旧「そごう百貨店」倒産時に明らかとなった高野ー水島（旧そごう社長）ラインは、他の大手アパレルメーカー幹部の度肝を抜いた。旧そごう最大の取引先であったはずの東スタに、旧そごうの債権はゼロであった。すべて現金払いによる取引条件であったのだ（他の大手アパレルとの支払条件は、手形、延勘にも関らず）。
百貨店の売上低迷が続く中、東スタの業績の陰りは徐々に進行していく。そして、2009年2月期には93億円の赤字を計上、百貨店を自在に操り主戦場としてきた高野商法にも、もはや限界が見えてきていた。
製造卸徹底の高野社長
そして、2009年8月30日、食道がんのため、高野義雄社長は逝去。享年75歳は、大手アパレルの社長としては最高齢であった。
東京スタイルにおける故高野社長の急逝は、本人がある程度予測していたのであろうが、2つの課題を解決し得ないままの死であった。
一つ目は、後継者問題である。あまりにも高野社長が圧倒的存在であったため、次々と「後継」の噂を取り沙汰された人材が退任に追い込まれていったことである。
東京スタイルの今日を築き上げたのは高野氏の圧倒的功績であり、誰をも寄せ付けないファッション・リーダーとしての存在である。商人としての才に長け、具体的ブランドの戦略の構築・展開から、デザイン採否、生地の選択、副素資材等と、商品のすべてを細部に亘るまで具体的に指示してきたカリスマである。
二つ目は、東京スタイルの営業戦略の柱をあくまで百貨店マーケットに固執したことである。
他の大手アパレルが、次々と「製造小売業」に転換していく中で、東京スタイルは、徹底して「製造卸売業」にこだわり続けた。彼にとっては百貨店がすべてであり、卸しは卸、小売業は百貨店に任せるべき、との明確なビジョンの持ち主であったと推測できる。
「製造小売業」への回頭
東スタ高野社長の戦略は、まさに流通構造そのものの変化を無視したものというべく、皮肉にも高野流成功モデルが東京スタイルという会社の存続に決定的ダメージを与えかねない事態を徐々に招来してきた。
現時点、なお巨額の内部留保金を有する超優良企業であるとはいえ、今からの「製造小売業への回頭」は巨大企業であるが故にもかなりの無理があり、投資の多くがムダに終わる可能性も極めて高い。今や、小売マーケットは、想像を遥かに超える激戦地だ。
百貨店問屋と称された企業の多くが、百貨店からGMS取引拡大に踏み切り、結果としては価格面を含めて成功しないまま撤退、もしくはいくつかの「ブランドショップ」として生き残っているものの、その前途はGMS本体の衣料品売場同様、拡大・発展の可能性がないのも現実だ。
TSIホールディングスの誕生
故高野社長の後任には、幸い生え抜きの中島芳樹氏（55歳・常務経営統括本部長）が昇格した。
中島新社長の選択は、(株)サンエー・インターナショナルとの経営統合に踏み切ることにあった。両社は、2011年6月に共同持株会社「TSIホールディングス」を設立すると発表した。
同じ婦人服を扱う企業とはいえ、東スタは「30〜50歳代」向け商品が主力であり、一方サンエーは「20歳代前半〜30歳代半ば」向けが中心で競合しない、というのが表向きの理由である。
新会社が誕生すれば、ワールド、オンワード・ホールディングスに次ぐ業界第三位の企業（09年の単純実績合計で売上高1525億円余）となる。
「競合激化の国内市場から、新たにアジアのマーケットに向けての展開が狙い」とは、ホールディングス社長に就任する中島氏の談話である。
どちらの利害が優先？
(株)サンエー・インターナショナル（資本金73億円）。直近のデータでは、2010年8月期売上高1003億円、当期損失14億円である。通期の店舗数1042店とある。
大阪東区のテキスタイル卸売業からのスタートながら、早くから直営のアパレル小売店経営を手がけ、今ではアパレルメーカーに位置づけられるも、いくつもの「有名ブランド」を百貨店を始め、FB（SC、FC、駅ビル等）や路面店で展開する小売業態がメイン事業である。
企画機能はほとんどなく（もちろん皆無ではない）、外部へのブランド毎の丸投げが多く、東スタとの業態の決定的違いがここにある。
一方の東スタは、強固な企画機能は持ちながら、消費者を惹きつけるだけの「著名ブランド」は皆無である。
ここに両社が経営統合する真の理由があると見るべきではないか。資金潤沢ながら、小売店舗を展開できるブランドを保有しない東スタと、著名ブランドショップを多数擁しながら資金的に厳しいサンエーの利害が図らずも一致した。
日本繊維新聞事業停止
東スタとの規模の違いも、業種も異なるものの同じ繊維・アパレル業界で事業を展開してきた著名新聞社の事例について考えたい。
長年に亘って“ニッセン”の愛称で親しまれてきた繊維業界の名門、(株)日本繊維新聞社が11月1日、事業停止に追い込まれた。
創業は、昭和18年、設立が同24年と文字通り戦後の日本の繊維産業を代表する専門紙であった。とくに、東洋紡・鐘紡等の十大紡や東レ・帝人等の化・合繊業等の「川上業界」をバックに豊富な広告収入に支えられ、また繊維関係大企業社員多数の購読者数にも恵まれ、業容を拡大してきた。
その分、決してニッセン経営者に慢心があったとは言えないが、「日本新聞協会加盟会社」としての名門意識を払拭し切れなかった点については指摘しておきたい。
時代と共に、ニッセンを支えてきた地盤の「川上業界」も、今や事業の大半は繊維から離れ、また存続する繊維事業部門といえども製品事業が主力であり、原糸供給を続けながらも完全に「川下業界」（流通業界）へと軸足を移しているのが現状となってしまった。
繊研新聞との競合
遅まきながら「川下業界」に乗り出したニッセンにとっては、完全に後発であり、すでに製品業界や流通業界と強固なパイプを構築してきた繊研新聞社にはとても歯が立つ状況にはなく、同じ日刊紙でありながらも、センケンに発行部数で大差を付けられてきた。
センケンは後発なるが故に「川上業界」に弱く、その分、早くから「川中・川下業界」に位置する問屋・卸・アパレルメーカー・流通企業等にターゲットを絞り、アパレル業界の百貨店における「ブランド戦略」に多くの紙面を割いてきた。
折からのブランド・ブームでアパレル業界各社からの広告収入や各社の管理職クラスに対しては、アパレル会社の経費持ち、もしくは半額会社負担による自宅配達（朝日新聞ルート活用等）で、昭和50年代に急激に購読者数を増加させてきた。
同時に、百貨店やGMS業界、さらには専門小売業界への浸透を強化させ、いわゆるSPA（製造小売業）なる用語を一般化させたセンケンの浸透力は見事であった。
時代への逆行は不可能
ニッセンの苦境については、かなり以前から報じられていたことであり、ショッキングなニュースとはならなかった。
しかし、業界紙として“1人勝ち”の感のあるセンケン新聞といえども、決して盤石でないことは多くの人の認めるところでもある。
時代の変化をしっかり読み取り、いかにスピードを持って改革していくかは、すべての企業、団体、商店街等のリーダーに突きつけられた課題である。決して、目を背けることの許されない時代の変化への対応力が問われていることを認識すべきだ。
