宿屋四郎兵衛 「ずばり！単刀直言」 （2007.6.20〜2009.5.20） No. 1 “現場力”を付けよ。 噴出するトラブル 　どうしてこれほどまでに「現場力」を持たない組織のトップが多いのか、正直不思議な気がする。一般企業のみならず、社会保険庁の杜撰な、というより余りにも稚拙な管理・運営体制に唖然とされた方も多かろう。 　1兆数千億掛けたといわれる社会保険庁の情報投資も、テレビに映る国民年金等の納付記録表を見る限り、IT革命が進展した今日では、あまりにも古臭いレベルに止まっている。本気で「国民のお金を預かる」という気持ちがあったとはとても思えない。 　全く事務的に“処理していますよ”というレベルであり、そこに真剣さの欠片も存在しない。歴代の社会保険庁トップに、年金行政に対する理念、使命感は恐らく無かったのであろう。 　コムスンの折口会長のように、実際は現場のことは「知らぬ、存ぜぬ」と言いながら、実は、隅から隅まで業務のすべてを指示していたという事実もある。介護保険を利用して新しいビジネスモデルを完成させたというより、明らかに“金儲け”のツールにしてきた、本人ならではの所業であるともいえる。 　それでは折口会長は現場を知っていたのか、実は全く知らなかった。組織の末端で活動する派遣のメンバーのことも、介護を受ける立場にある人たちの苦しみ、悩み、叫びも彼の目には、何も映ってはいない。ただ金儲けの一手段として介護を利用したに過ぎないのであろう。 　彼には、介護に対する理念もなければビジョンもない。したがって、現場を知る必要もなかったのであろう。 現場を知らないトップ 　このことは、何もコムスンに限ったことではないのではないか。 　現場を知らないまま、天下りで毎月の給料と事務所・秘書・専用車を付けてもらい、恙無く2年の任期を勤め上げ、多額の退職一時金を受取るシステムが許容されている官僚社会では、今さらそのトップを責めて見たところで徒労に終わろう。 　そんな世界のことはさておいて、多くの企業に見られるトップの現場力の無さはどうしたことであろう。残念なことは、トップ自身が現場力の無いことを意識していない、さらに知ろうとしない仕組みである。 　確かに組織があり、営業は担当の責任者がおり（専務・常務、あるいは本部長等の名称が多い）、また、各部署に責任者は配置されている。いわゆる組織だ。任せた以上、できるだけ口は出すまい、後は、各自が与えた目標さえ達成してくれればいいのだ。 　日々の仕事に口を差し挟まない方が、それぞれの責任を問いやすい。要は“数字”だ。 　会社によっては、予算達成の順に会議の席順が決まる、数ヶ月未達者は会議の間“立ちんぼ”状態、返答の如何では灰皿が飛んでくるという伝説を持つトップも数多い。 　コンピュータの数字のみで、一切現場に足を踏み入れないという流通トップの有名人もおられる。 　次第にトップと現場との乖離が生じること、自明のことではある。 現場力は「創業の理念」だ 　コムスンの創業者榎本憲一氏は、福祉がまだ「施し」だった時代にお年寄り本位の介護を先取りした。 「保険料という拠出で、連帯と共生によって（介護を）行うことは、日本国民の優しい英知であろう」「介護という仕事が、人を支え励まし、誇りある人生の結実に役立つことを信じています」。（朝日新聞「天声人語」より） コムスンを承継した折口氏から、いつしかこの「志」が離れ、消えていく。　　創業の理念を承継するには、つねに現場を歩き、悩み、そして現場力をつけることをコムスンの事件が教えてくれる。理念無きビジネスは、いつでも社会から排斥されることになる。退場を余儀なくされるのだ。 コムスンに止まることなく、バブル以降に多くの会社が、事業社会から退場していった事実はこのことを証明しているといえるだろう。 　事業承継は、中小企業にとって重大な問題である。創業者の思い、志・理念はどのように二代目から三代目へ、さらにそれ以降に伝えていくべきなのか。経営学では、このことを 企業の理念・使命感「ミッション」として教えられる。社会の公器である企業にとって、この「ミッション」は不変だ、変わることはないはずだ。また、変えてはいけない。 　事業承継の条件は、しっかり創業の原点に立つ、現場を見直す、すなわち「現場力」を強めること以外にはない。 なぜ現場を歩かないのか 　企業を取り巻く環境は時代とともに激しく動く、トップはこれに対応していかなければならない。先代のやり方では、時代についていけない懸念に激しくとりつかれる。 事業を承継するには、創業の理念を、時代にフィットしたビジネスモデルに変換していかなければならないことは事明だ。 これが「ビジョン」と呼ばれるものである。大切なことは、ビジョンを重視する余り創業の志を否定してしまう、あるいは無視してしまいがちになることにある。 先代の事業であるが故に、強引にビジネスモデルを変えようとする、現場を無視した数字目標を掲げる、厳しい人事政策を断行するなどが、どうしても行われやすい。これは世の常でもある。賢明な後継者は、決して先代を否定することはない。先代が長きに亘ってトップであり得たのには、目に見えない理由があったことを知っているのだ。 現場に密着した智恵、そして現場の強い支持のあったことを見逃してはならない。 そのことは、現場を歩き、現場の声を聞くことで理解できる。現場の実態、現場の人間力を無視した改革は、長続きはしない。 現場の声は、報告させるだけでなく、直にトップ自身の目で見て、肌で感じなければ真実はわからない。「報・連・相」を待つような、現場の嫌う「報告書」を強制させるマネジメントに人がついてくることはない。現場で“共に考える”トップであるべきなのだ。 現場を数字で黙らせるな 　現場を知るトップを社員が支持する時代になった。 　社員を数字で黙らせてはいけない。その付けは、必ずトップ自身に返ってくる。“数字”は、作られるものであり、決して真実を伝えるものではないことは、トップ自身がよく知っていることだ。“数字”に表現されない現場で起こっていること、“臭い”をしっかり嗅ぎ分ける力を持つことが、トップの条件となる。 　卸、小売に関わらず、店頭に立たないトップの企業は危機を迎えているというのは、言い過ぎだろうか。実態と遊離した改革案をいくら論議したところで、本人が頑張った労力とは関係なく、果てしない時間の浪費が続くに止まるだろう。 しかもこれらの努力が改革をより遅らせることになっていることを認識すべきだ、 東京問屋連盟：問屋連盟通信：2007/6/20掲載