宿屋四郎兵衛 「ずばり！単刀直言」 （2007.6.20〜2009.5.20） No. 4 “現場力”は、“上司が話を良く聞く”ことから生まれる。 新卒採用バブル再び 　「現場力」が人材によってはじめて機能し、強化されることは再三述べてきた。また、会社に幾らかでも余裕ができると、どの経営者も「人材」の重要性や社員教育の必要性を訴える。会社の将来が明るくなってくるのであろう。 　残念ながら当社の社員はみんなレベルが低い、何とか教育してレベルアップしてもらえませんか、などの注文が相次ぐ。本当に不思議なもので、コストでしか見られなかった人件費がにわかに利益を生む“金の卵”に見えてくるのであろうか。 　このところの景気回復局面で、中小企業はまだまだだと言いながらも人手がなくてはやっていけない感じは明らか。パート、アルバイトを増やすのにも限度があり、どうしても正社員、分けても新卒の需要が急増している。 　20歳代後半から30歳代後半までが大きく凹んだ就業構造にあって、この先必ずこの付けが回ってくるとは知りながらも新卒を求めてしまう傾向だ。しかし　、会社にとって本当に必要な人材は、30歳台の中堅クラスで、近い将来にリーダーになり得る人材ではないのか。 　現実は、グローバリゼーション経済が進行してしまって、もはや年功序列も終身雇用も成立たなくなっている会社の現実から目を逸らし、再び以前の新卒採用優先の考え方に回帰し始めているのではないかと感じられる。 教育バブル再燃 　確かに、フリーターや他の企業のメシを食ってきた人材は使い辛かろう。とはいえ、会社の思惑とは裏腹に、今の新卒には「一生この会社で」との思いはない。長くて3年、を覚悟しなければなるまい。 　経営者の新卒に対する熱き想いがどこまで彼ら・彼女らに通用するか。もっとも彼らが3年くらいで辞めるであろうと計算付くで採用する向きもないではない。しかし、それでは会社の風土・理念を維持し、さらに会社を発展させていくことは不可能なのだ。 　そこで社員教育の必要性が改めて痛感され始めている。会社によっては、社員教育を外部に丸投げしてしまうケースもあるが、その場合でも、会社の意思、ビジョンはしっかり伝えて、自社に沿ったカリキュラムとしなければならない。「とくに希望はありません。一般的な教育で結構です」なんと言うのは論外である。 　人材教育バブルが再燃しつつある。 今年から来年にかけてどの企業も形はともかく、社員教育に多くの予算を計上するはずだ。「失われた15年」の反省を込めて教育をやらざるを得ないとも言える。 その気にさせる教育 　商工会議所や都道府県、区・市等が主催するセミナー等も花ざかりだ。次々と新しい教育カリキュラム、セミナーが用意されている。社員数の少ない中小企業では、当然自社でやるより経費的にもはるかに利便性があり、また、社員にとっても刺激的である。他社の社員と話ができる機会はまずないからである。 それだけに「ヒマなら行ってこいや」とまでは言わなくても、思いつきの社長命令で「行かされる」ケースはいただけない。 社員をその気にさせる一言が必要であろう。「君の将来にとってもこの教育を受けておくことは大切なことだよ」、そして「なぜ、君なのか」についても納得のいく説明をしたいところだ。 仕事を休ませてやるようなもの、折角の時間居眠りなんかせず、自分で考えてしっかり勉強して来い、という社長の嫌味に紛らせた励ましは、今の社員には通じまい。どうせ帰社したら残業になる、あるいは同僚に作業負担を掛けるので気が重い、となってしまう。これではマイナス効果となってしまう。 業績好調企業の事例 “「去年入った新人を店長に起用した店は、大苦戦した8月も2割増収。ここに解決のヒントがあるのでは」という。「かっては、やろうとしてもやれなかった人材投資」だが、黒字転換で可能になり、「採用もうまくいくようになって、毎年コンスタントに40,50人は入ってくれる」。加えて研修、教育体制も整えたことで人材が育ち、「だんだん成果が出てきた」。「今春の新人からはフル機能する」として今後への期待感は大きい” （繊研新聞・10/18付） 　これは、臼井一秀タカキュー社長が、直近の決算発表の席上で述べられている内容だ。 　メンズ・ファッションの最大手と言われたタカキューの業績が悪化して既に久しい。ジャスコ傘下で一進一退の再建が軌道に乗ることを祈りたい。それに新卒が大きく貢献したことは喜ばしいことだ。 　しかし、社長の本音は、楽天イーグルスのように田中マー君の働きだけでは優勝できない、一場や岩隈の中堅、ベテラン投手の働きが必要なのだ、と言いたかったはずだ。自由契約の影に怯える中堅社員にどう光を当て“やる気”を出して貰うかが、ファッション企業各社の課題なのである。 10年はかかる人の学び 　人がある領域を学ぶのにどれくらいの時間がかかるかという「熟達化研究」という学問分野があって、これによると、だいたい5,000時間、10年が必要との研究結果が出ているらしい。 これを学会では“10年ルール”というそうだが、これは、アパレル企業の多くが、ブランドの責任者たるMD（マーチャンダイザー）を選抜する基準に、実は10年のキャリアを目安としていることに通じるものだ。 タカキューの事例は新卒の戦力化の成功事例でマー君にも通じるものがあろう。しかし、全体的な問題としては、新人を早く戦力化しようとするあまり、基本のところをサッと教えて、その先の仕事をどんどん任せていく、なんとなくはできるが問題が起きた時の対応が十分にはできず、結局挫折してしまうという懸念も残る。 基本をどう叩き込むか 「基本」をどう教えるのかが、これからも大きな課題となるのではないか。急いで結果を求めるのではなく、基本を徹底する忍耐が会社側に求められるのだ。教育専門家の意見によると「人はそんなに簡単には学べるものではない」という。 「若者は先輩の背中を見てこそ育つ」という考えを強固に持つ社長が多い。中小企業の社長は「オレが毎日やっていることを目の前で見ていながら、なぜこんな間違いを起すのだ」と真剣に怒る。 しっかりしたコミュニケーションを面倒だけれども繰り返す粘りこそが、社員を育てる基本であろう。まさしく“飽きない”ことが“商い”の基本なのだ。コツは、なんどでも社員の話を聞いてあげること、言いくるめる、説教することでは決してない。 結果を出すのは社員であって社長ではない、納得すれば社員は持てる力を発揮することになる。もちろん社員個々の実力差があることは避けられないだけに、社員の力を見抜くことが大事ではある。 なぜ会社は業績の回復とともに人材教育に力を入れるのか、それは社長に社員の話を聞くだけの余裕ができたということと無縁ではない。社員と対話するチャンス到来だ。 東京問屋連盟：問屋連盟通信：2007/10/1掲載