ファッションの変化のスピードアップ化についていけなかった大手アパレル企業の苦悩
◆2012年になって変化のスピードはアップした
ある大手アパレル企業のトップと、今後のアパレル企業の動向と将来性について雑談していた時に、突然、飛び出したひと言に愕然とした。
「いま、それなりの有名大学で、就職にも困らない学生に、ゼミの教授が就職先を決めるポイントとしてどんなアドバイスをしているのかご存知ですか？」ときた。
「ゼミの教授は、『就職したいと思う会社の社長が、50代後半から60歳代であれば止めた方がいいですよ』とアドバイスしています」
「理由は簡単なんですね！ この年代になるともう、現在の猛烈にスピードアップ化していく経済やITの推移についていくことができないからです。いま起こっている経済変動は、過去に成功した『経験則』で判断する経営者ではもうやっていけない。そんな企業はどんどん淘汰されていくということなんですね」
もっとも、この大手アパレル企業の社長は43歳と、昨年、一気に若返った。
「でも、上の年代の幹部が多くいますからねぇ！ 早々に企業体質は変えられない。組織構造そのものを変える必要があるでしょうね」と述懐される。
「専務・常務がいて本部長がいて、といった階層型組織では、決裁が遅れてしまうのですよ」
「もちろん、これはアパレル企業だけに限ったことではありませんね？
電機業界もそうですよね、あの松下やソニーの状況もご存知でしょう？自動車の業界だってどうなるか、分かりませんからね。韓国や中国・インドの攻勢に耐えられるかどうか、自信はないんじゃないですか？」
「2012年に入って一層、過去の経験則で事業を続けることは“即衰退”をもたらすことにつながることを意味する事例が増えています」。
◆アパレル大手企業衰退
「百貨店の衰退もあるのですが、大手アパレル企業の将来もどうなるのか本当に不透明になってきました。三陽商会さんもバーバリーの危機が現実になってきましたし、サンエー・インターさんも東京スタイルさんの膨大な資金量をアテにしたのでしょうが、東スタさんの業績は悪化の一途を辿っています」
「そう、おまけに《モノのつくり方》が両社で全然違うんです。同じアパレルと言ったって、長年の営業手法は一気に変えられない、両社は別業態のような歴史を重ねていますからね。情報システムも全く違うから混乱の連続ですよ！ 使い慣れたソフトが変わることはお互いにすべての業務を一度ストップさせなければならないのですね」
「マーケットは待ってはくれません。同じレベルの商品やユニクロ的商品も市場に溢れている。あっという間にシェアを失くして、業績は急降下してしまいますね」
ーーアパレル大手企業と言われた時代から、今後も生き残っていくのはどこでしょうか？
「ワールドさんくらいかな？ でも、ワールドさんも、前期（2011年3月）単体決算で見ると当期利益は赤字でしたね。理由は分かりませんが」「ファイブ・フォックスさん（コムサ）も不透明ですね。店頭はかなりの前年ワレの様子と聞いていますよ」
あらゆる行動は的確な方向性、戦略性が必要であり、明確な将来展望がなければならない
◆企業にはスピード感がなくては生き残れない
要は、スピードのない企業はこれからのグローバル化の中で生き残ってはいけないということに尽きそうだ。繰り返し筆者が主張してきた「20世紀型企業」の時代からの脱皮・移行が上手くいかなかった企業の凋落に拍車がかかっている。
すでに、大手流通業段階では整理・淘汰が一巡し、せいぜい1〜2社程度が生き残っているに過ぎない。アパレル業界はユニクロや海外のファストファッション企業の展開に振り回されている。もはや、海外進出以外に生き残る術がない状態に追い込まれてしまった。
付け焼刃にならなければいいのが、高島屋の入社式風景。格式を誇る高島屋の社員は、スーツ厳禁ですべてカジュアルスタイル。東京ガールズ・コレクション顔負けの出で立ちで新入社員が勢ぞろいした。
これで高島屋のイメージが変わるのかは極めて疑問だが、時代に遅れ始めた高島屋の「スピードアップ」の苦肉の策とも受け取れる。次々と参入してくる異業種コンペチターに対抗するには「スピード（速さ）」と「アジリティ（俊敏さ）」が必須だ。
商機と見れば敏速に対応する。これは何も今に始まったことではない。しかし、安易な対応は企業の根幹を揺るがし、一気に企業そのものの瓦壊につながりかねない危険性を秘めている。判定するのは、企業のトップではなくお客様なのだ。そのことが分かっていないトップが多い。
◆構造改革は「基本に立ち返る」ことから始まる
これは、マックこと日本マクドナルド社・原田泳幸社長著『勝ち続ける経営』（朝日新聞出版）第一章のタイトルだ。
日本マクドナルドが売上高を7年連続して前年比減少を続けた理由を新任社長原田は「基本を忘れていたから」と断じ、基本中の基本「QSC＆Vの徹底」に取り組み、社長就任の翌年から同社を実に7年連続しての増収に転じさせたのだ。
その「基本」とは、
・QUALITY（クオリティ・最高のおいしさ、安全性）
・SERVICE（サービス・心温まるおもてなし、クイックサービス）
・CLEANLINESS（クレンリネス・快適な食事空間、清潔さ）
・VALUE（バリュー・総合的な価値ある食事体験）
の4本柱とした。
原田は、「基本に立ち返れ。基本以外は何もするな」と命じている。要は、原田は「当たり前のことをきちっとやっただけ」のことだ、と言う。
筆者は、余計なことながら、百貨店に対して、「低迷時の新規ビジネスほど危ういものはない」という原田泳幸氏の言葉を送りたい。原田氏は、「次の成長のためには、目の前のおいしいものも捨てることが必要」とも書いている。百貨店にとっては耳の痛い苦言だ。
「基本に立ち返る」ということほど苦しく、厳しい企業運営はない。
つい、楽な新規ビジネスに手を出してしまうものだ
◆業績回復に共通する「らしさ」とは基幹ビジネスを強化することだ
原田氏は「業績不振になった会社をある角度で見ると、必ずといっていいほどその会社らしさを失っています。業績を回復した会社を見ると、必ずといっていいほど『らしさ』を取り戻していると思います」と、前職であったアップルの例を挙げている。
「ウインドウズに対抗して、アップルらしさを失い、そしてアップルらしさを取り戻して、iMac、iPod、iPhone、iPadなどが次々と登場し、ヒットする、これも典型的な事例です」という。
構造改革にはかなりの痛みを伴うことを覚悟しなければなるまい。
基本に立ち返ることによって本来の『らしさ』を取り戻すとともに、スピード豊かな徹底的な構造改革によってマクドナルド社のメニューは進化を続けている。
日本橋には、何百年も続く長寿企業が何社もある。共通する長寿の秘訣は、基幹商品たる「コアのビジネス」を補完する新商品の開発に全精力を注いでいることだ。コアの商品を売るための「新メニュー」の発売だ。ここに長寿企業の成長の秘密がある。
企業が成長するということは、売上高を増やし続けるということとイコールではない。企業としての体質を強化していくこと、すなわち利益を蓄積し続けるための改革を進化させることなのだ。
◆変化のスピードに取り残されるな！
小売店では、昨年の11月頃から売上高の増収が続いている企業は多い。それでいて利益面には必ずしもその増収効果が反映していない模様だ。そのためか、景気は上向きと言われているが、内実は苦しい企業が増えている感じが拭えない。
問屋街企業にとって大事なことは、いたずらに客数減を嘆き、また売上高の減少にこだわるべきではない。いまこそ「問屋街の基本に立ち返り、『らしさ』を取り戻すこと」、すなわち企業体質の強化に専念すべきであろう。
経済構造の変化のスピードアップに取り残されることなく、ITを含む営業手法の強化にしっかり取り組むべきときだ。
（経営支援アドバイザー）
