“資金繰り表”から見えてくるものについて、早期に対処しなければならぬ
◆ “資金繰り”表は、社長自身の事業継続の意思
会社の将来は、「資金繰り表」に詰まっていなくてはならない。
B/S、P/Lの決算書が重要だと考えている経営者が、まさか未だに居られるとは思えないが（もちろん、税務上や銀行融資の際の審査書類としての重要性を否定するわけではない）、むしろ今後の企業経営にとって必須となるのは「資金繰り表」をおいて他にはないと断言しておきたい。「資金繰り表」を軽視する企業に明日はない。
理由は簡単だ。決算書類は法に則って税理士先生にお願いすれば何とか形はできよう。しかも、その中身はすでに過ぎ去った過去の数字なのだ。多少は、税理士先生と数字の処置について、法の下、相談することも可能だ。
だが、「資金繰り表」は、まず今日から明日に向かっての会社の数字を作り上げることであり、事業の将来性を社長自身がどう考えているか、今後どのように企業の運営を進めていこうとしているかの計画表そのものでもあるからだ。
税理士先生に作成していただく類のものではなく、社長自身が作成すべきものであるのだ。会計ソフトを使って、簡便に作れる程度のレベルではない。安易な妥協も許されるものではないのだ。社長自身が自社の事業の行方を熟慮した内容そのものが、「資金繰り表」には表現されるはずなのである。
現金・預金が十分にあって、なおかつ増えていく環境づくりが、表上でしっかり表現されていなければならないという条件を持つのだ（「現金・預金」は、最低月商の1カ月分、できれば3カ月超分は確保しておく）。
◆“資金繰り”表が会社の将来を左右する
当問屋街でも、十分な社歴があり、何となく毎日が流れていく企業ほど危険な会社はないと言えるだろう。
仕入先も従前通りの商品を手配してくれる、得意先も減少しているとはいえ一応毎日訪れてくれる。問屋街の人通りの減少は気にはしているし、世の中の変化も気にはなるが、目先に特に手を打たねばならないほどの問題も自社にはない（「気がする」、あるいは「そう願いたい」）。まぁ、しばらくは何とかなるのではないか……？
こういったタイプの企業に明日はあるのだろうか？ 「まず、数年中に消えてしまう」と断言しておこう。「何を！」と反論される経営者は、是非とも「資金繰り表」の作成をお願いしたい。
大小の企業規模に関わらず、自社の「資金繰り表」をじっくり眺めることだ。「資金繰り表」に3年先（会社によっては5年先）まで、月次の数字を入れてみて欲しい。
問われるのは、正確性ではない。正確でなくても、3年先までの事業の継続性が見込めるかどうかが重要なのだ。
現金・預金を経営が安定するところまで増やしていける「道筋」がハッキリ見えているかどうかが問われることになる。「今のままで何とか続ければ」とごまかして、逃げてはいけない。
その「道筋」つくりのためには、現在の経営体質強化策もあるだろう、直営店展開戦略も含まれねばなるまい。本格的にウェブ上でのBtoBの開始、あるいは企業そのものの業態転換も考慮する必要があるかもしれない。
その表現が、「資金繰り表」なのだ。
◆“資金繰り表に表われるグローバル化
グローバル化については今までに何度も触れている。ただ、2008年のリーマン・ショックと同じ規模（もしくはそれ以上の規模の世界的ショック）のものが、再度日本経済を襲う可能性は依然として存在する。
欧州ソブリン問題に端を発した欧州の景気回復の可能性は、当分見込めない。ということは、中国経済が破綻しないための同国GDP成長率8％強の維持は、今後難しくなる可能性が高いことを意味する（中国の本年4〜6月期の成長率は7・6％）。
このままでは中国経済は超高所得者層と極貧層の格差が広がり、日本の高度成長期に形成し得た中産階級の形成が望めない。中国経済の成長があまりにも早すぎることも原因の一つとしてある。
米国の景気回復もあり得ない、と断言できそうだ。金融経済はともかくとして、実物経済はまさに一進一退を繰り返しているに過ぎない。大統領選挙を控えての景気・雇用回復の可能性は低い。
雇用問題は、世界的規模の“うねり”となって資本主義体制そのものを否定しかねない勢いを今後も増す。
当問屋街における雇用問題は、人材確保問題として、今後の各企業にとって重要課題となるはずだ。人財の高齢化と同時に、それに代わる代替人材について真剣に取り組まざるを得まい。
「資金繰り表」に欠くことのできない項目だ。
◆踊る「日本再生戦略」は、新たに900万人雇用
2012年7月30日、野田政権は、2020年までの経済政策の工程表ともいえる「日本再生戦略」を発表した（朝日新聞7月31日朝刊より）。
日本再生戦略の目標は2011〜20年度に、平均で「名目3％、実質2％」の成長を達成するとともに、雇用を生み出すことにあるとしている。この数字は現時点でなお国会で審議中の消費増税の引き上げ環境と一応の整合性を採ってはいる。
〈再生戦略の工程表には、20年度までに『環境関連の50兆円以上の新規市場をつくり、140万人以上の新規雇用を生む』といった数字が並ぶ。エネルギー・医療分野だけで424万人超、全体で944万人超の雇用をつくる計画だ〉（同紙より）。
同紙も指摘している通り、具体的にどう実現するかについての明確な提案はない。環境分野における〈140万人以上〉の雇用は、環境関連の新市場が1920年度まで毎年順調に伸びることが前提になっている。机上の空論ともいえる。
太陽光パネルなどの世界の先進国との競合や風力発電に力を入れるドイツの苦悩など、どこまで調査した上の計画であるのか疑問だ。この計画自体、政府の「原発問題」への曖昧さの上で立案されているだけに、政策に対する信頼度は極めて薄いといえるだろう。
このレベルでの「日本再生戦略」など片腹痛いと評すべきか？ だが、企業としては、2020年までの「資金繰り表」には、一応、この政府戦略も織り込んでおかねばなるまい。
問屋街企業に“カスタマー・マイオピアからの脱却が突きつけられるとき”
◆百貨店の夏セール戦略
センケン新聞の速報値によると、夏物クリアランス・セール開始を1日から13日に遅らせた三越伊勢丹の実績は、前年同月比で前半20〜30％減となったものの、13日以降前比50％増に転じ、7月計2・6％減で終わった模様だ。例年通り1日よりセールを開始した他の有力百貨店と月合計の減少率は変わらない売上げを確保したようだ。
他店との比較では、三越伊勢丹がセールを後半にしたため、前半プロパー販売が前年を大きく上回り、粗利の大幅改善が進んだと報じている。何とか現状からの脱皮を図ろうとした三越伊勢丹の勇気に拍手を送りたい。
といって、すべての百貨店が同社の真似をする必要はない。自社のコンセプトから「戦略」を立て、その戦略に基づく商品構成をキッチリと展開することだ。
縮小しつつある百貨店マーケットの中において各社が、ともに横並びの手法で「消耗戦」を繰り広げるなどという馬鹿げた時代が終焉を迎えつつある現象のひとコマとして、深く印象づけられたことは事実だ。
◆カスタマー・マイオピアからの脱却
カスタマー・マイオピア。直訳すれば、カスタマーとは「お客様」、マイオピアとは「近視眼」の意味。価格戦略だけではなく、商品構成においても、お見えになったお客さんの言うことを鵜呑みにして、その言葉にすべて対応する、ということだ。肝心のお客さんが本当に必要としていることを見抜けず、結局、お客さんは離れていってしまうことになる。
本当に、問屋街にお見えになるお客さんは何を求めておられるのか、交通費をわざわざ払ってお見えになる、その目的は商品なのか価格なのか、否、「サービスという目には見えない価値」を買いに来ておられるのか、そこに気づき対応すべき時がきているのだ。
格安商品競争のことでいえば、米ギャップの格安ブランド「オールドネイビー」（お台場の日本1号店）と、迎え撃つユニクロの「ジーユー」との戦いは熾烈だ。もはや問屋街のお客さんは、価格を求めての来街ではあるまい。
「資金繰り表」には、自社の強みを盛込むときだ。
