宿屋四郎兵衛 「ずばり！単刀直言」 （2007.6.20〜2009.5.20） No. 9 “現場力”が“チェンジ”を創り出す 「チェンジ」か「経験」か 　アメリカ大統領選挙は、早くも過熱気味、激しい論戦の模様がマスコミに踊る。ブッシュ大統領の失政で、共和党よりは圧倒的に民主党にスポットライトが当たる。まして、初の女性大統領となるかヒラリー・クリントン、初の黒人大統領を目指すオバマ、話題性から言っても共和党候補の名前など霞んでしまう。 　オバマのスローガンは「チェンジ」、そしてヒラリーのそれは「経験」「実績」だ。下馬評を覆してオバマ有利の序盤展開から、“切り札”女性の涙で巻き返し、今やヒラリーが優位に立つ。米国民の多くが、経験より改革を支持する流れが見えたためのヒラリーの戦略変更だ。 　決着は2月5日のメガ・チューズデーでほぼ決すると言われている。どこまでオバマが食い下がれるか。結果によっては、日本にも大きな影響が及ぶことになる。 　昨秋の自民党総裁選のような「チェンジ」でもなく、「経験」でもない中庸の道を選ぶ事例もある。太平の世なればこのようなことも許されようが、昔の10年が、今の1年といわれる変化の激しい今日では考えられない。 　いかなる組織・集団においても、どこかで「チェンジ」か「経験」かの二者択一を迫られる局面が必ず来る。ここをウヤムヤにしてしまうと、組織・集団そのものが消滅する。 組織・集団の発展 　「チェンジ」か「経験」か、この戦いこそ組織・集団が「ゴーイング・コンサーン」であるためには避けることができない宿命と言えよう。 　「会社寿命30年説」が叫ばれた時代があった。組織・集団には避けることのできない「節目」がある。それが30年ではないか、という説だ。 人間は、どんなに忙しい人であっても、どんなに時間を持て余している人であっても、すべての人に時間は平等だ。組織・集団を長年に亘ってリードしてきた権力者にも必ず引退の時期が訪れる。代替わりの時だ。 　これが歴史であり、歴史を学ぶことはその局面を迎えた指導者がどのような行動を採ったかを学ぶことでもある。その局面が組織・集団の発展を生み出していく原動力となり、必ず「チェンジ」か「経験・実績」か、の択一を構成員は迫られることになる。 　戦国の世のように血を見ることはないにしても、ファッション企業などでは後継による内紛、分裂騒動は決して稀ではない。バトンタッチの難しさだ。 　しかし、どの組織・集団にもいつか「チェンジ」の時が訪れる。 事業承継の成否 　一般的な「チェンジ」は事業承継時に起こる。 　中小・零細企業等での承継は、身内への禅譲事例が圧倒的だ。その場合、前社長を支えてきた経営幹部の処遇が問題となる。よほど出来た後継者でない限り、今までの功労者をこの時点で失う。 　「チェンジ」か「経験」か、状況如何では従来の商圏を失う恐れも十分に覚悟しなければなるまい。とは言え従来の路線のままでは先の可能性が見えない事態も予見できる。もちろん、血を見ずに（オーバーな表現ながら）承継できることが最高ではあるが、経営環境の流動化が進む時代には自民党流の「クリンチ」戦法では組織・集団の存在意義を損じてしまう。 　今までに多くの事例を見、また経験したところから言えば、事業承継の成否は、誠に“偶然”の一語に尽きるようだ。その時、偶々適任者が居たという偶然、支える人材にも偶然恵まれる。何よりトップに選ばれた人の器、その人の持つ宿命的な部分も感じられる。それが伝統というものであろうか。 　組織・集団が直面する課題に対して、改革路線をとるか、はたまた事態を観望するか、構成員が自由に発言し合える環境にあることが大切だ。最後の決断は後継者その人の仕事であり、優柔不断は許されるものではないが、「論を尽くさせる」勇気と度胸があることであろう。 「チェンジ」を阻むもの 　「過去」をよく見ずして「今」は見えない。また「今」をよく見ずして「明日」は語れない。 　明日を語るには、まず過去の歴史を紐解くことが求められる。(協)問屋連盟史を読むと伝統は革新の連続で創られて来たことが分かる。常に新しいことに挑戦し続けてきたのだ。構成企業の中には、連盟より遥かに長い歴史を刻んできた会社が数多い。そのことは、その歴史の長さだけ革新が連続してきたことを証明している。 　どんな企業でも社員の意識調査をすると「自分の会社が変わるべきだ」と感じる人の割合が高い。どの組織・集団でも「変わるべきである」と考えている人が圧倒的だ。まして、ミドルといわれるクラスになれば「会社は変わるべきであり、そのためには自分も変わりたい」と考える。 　現場力は変革を求めているのだ。 　ところが、トップや役員クラスになると「会社は変わるべきだ、なのに部下には危機意識が薄い。変えようとする気持ちがない、いくら言っても分からない」となる。総論賛成、各論では部下に原因を求めてしまう。これが多くの場合、「チェンジ」を阻む要因となる。 　また、誰しもが十分な問題意識を持っていても、「変えたくない」「現状で何とかいける」という気持ちもある。この意識は否定できない。変えるリスクが決して低くないことも「チェンジ」を阻む。 「チェンジ」成功のコツ 　組織・集団の「チェンジ」を実現させるためにトップが持つべき資質は、 (1) 決断を先送りしない (2) 自ら行動を起こす (3) 部下や組織・集団をワクワクさせる (4) 革新の構想、アイデアを持っている (5) 将来に向けての長期的布石が打てる 以上だ。 　他人のせいにすることなく組織・集団の長は率先して「チェンジ」に当たらなくてはならないのだ。 　いくら全権を持つトップといえども「チェンジ」は簡単ではない。 　「チェンジ」を実現させるには、 (1)反対意見をもつ人のエネルギーを「チェンジ」エネルギーに取り込む説得を持続する 　→反対意見を吐く人ほど強力な味方に変わる (2)小さな成功事例を積み上げていくことでモチベーションを維持 　→少しでも成功の芽が出ることで士気が高まる (3)全体を変えることは膨大なエネルギーを要するので、1部門から変えていく（テコの原理） 　→「選択と集中」で少ない予算を活かす (4)焦らない、粘り、しつこく繰り返す勇気 　→執拗に説得する などが求められる。 　組織・集団の思いにも拘らず企業を取り巻く環境は遥かに早いスピードで激変を続けている。組織・集団の盛衰はまさに一瞬の間である。そして、変化は現場から密やかに這い上がってくる。この期を機敏に見抜き、「チェンジ」を断行する勇気がトップには期待される。 　トップが決断を下す時でもある。 東京問屋連盟：問屋連盟通信：2008/2/1掲載